剖析这１０大管理理念为中国企业带来了哪些方面的优势，中国企业在应用这些管理理念过程中一些因地制宜的解决方法，中国企业如何利用这些领先的管理理念实现管理上的突破和飞跃。

　　１２月２２日电十年，中国企业日趋成熟，在市场竞争中涌现出众多能够面对全球竞争的卓越管理企业。在此过程中，《世界经理人文摘》见证了众多中国优秀企业的成长：比如用友已从一个小型财务软件公司发展成为中国企业管理软件行业的领先企业；海尔则由一个地方小厂成长为年销售额超过４００亿元人民币的国际性企业。

　　我们通过世界经理人网站读者的推荐、本刊编辑部和管理专家组一起讨论，共同评选出在过去１０年里对中国企业带来巨大影响的１０大管理实践。管理专家组由来自咨询公司、商学院和企业三方面的资深管理专家组成，他们是：普华永道咨询公司合伙人郭绪达、德勤企业管理咨询公司莫杰夫(ＪｅｆｆｒｅｙＭａｃＣｏｒｋｌｅ)、中欧国际工商学院资深教授ＪａｕｍｅＲｉｂｅｒａ和电讯盈科企业规划及拓展执行副总裁谢祖墀。

　　 核心竞争力

　　“核心竞争力”这一术语首次出现于１９９０年，由美国管理专家Ｃ.Ｋ.Ｐｒａｈａｌａｄ和ＧａｒｙＨａｍｅｌ提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。９０年代初正是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。这一管理理念引入中国时，引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。深圳万科集团于１９９３年开始提出了企业经营做“减法”，把贸易公司、广告公司、百货业等零碎产业卖掉，专注于打造其在房地产开发方面的核心竞争力。时至今日，万科房产已成为房地产业公认的名牌。

　　虽然现在很多中国企业言必称核心竞争力，在中国有多年咨询经验的莫杰夫认为，中国企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念需要澄清：

　　１、竞争力不等于核心竞争力。某国内领先的大型ＩＴ产品制造商声称其核心竞争力是技术加市场加管理。莫杰夫认为，这个界定太宽泛。一个公司要在市场中领先，当然在市场、财务、技术开发等各功能领域都有一定的竞争力，但这并不等于核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。

　　２、核心业务不等于核心竞争力。回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法这些有可能构成今后公司核心竞争力的要素。

　　３、没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。比如，戴尔（Ｄｅｌｌ）公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。

　　战略联盟

　　用友集团总裁王文京回忆，他第一次听说“战略联盟”这个词大概是在９０年代初。王文京用“宏观、遥远”来描述他当时听说这个新词时的感受。经过多年的磨炼，用友公司已由一个小型的财务软件公司发展成中国领先的企业管理软件供应商。王文京也成了运用战略联盟的高手，先后与微软、ＩＢＭ和联想等１０多家厂商结成了联盟。王文京这样认为：“我越来越理解到，产业联盟将成为市场竞争中企业成功或失败的核心战略之一。联盟让企业在更大范围内去配置资源。”

　　的确如此，战略联盟是指两个或多个公司之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。自从美国管理学者罗杰·内格尔和ＤＥＣ公司总裁简·霍普兰德提出的“战略营销联盟”后，联盟概念得到了越来越多企业界人士的认同，成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一。就联盟的发展趋势看，我们认为，未来的联盟将：

　　１、与以前的互补性联盟不同，未来会有更多与竞争对手的联盟，也就是所谓的“竞争合作”。经过多年的自由竞争，很多行业逐渐发展成熟，市场趋于饱和，每个竞争者从对手抢食一点市场份额都很难，必须要联盟共同把市场做大，形成“多赢”。广东格兰仕集团是“竞争合作”的积极倡导者。他们把海外竞争对手的生产线与部分技术人员一起搬过来，成为全球的生产车间，与８０多家世界名牌企业合作，拥有全世界近三成的市场份额。

　　２、将来会有更多的国际联盟。中国本土企业要想在国际联盟中受益，需要搞清楚未来的国际合作伙伴奉行的是“全球战略”还是“全球-地方”战略。此外，需要将品牌或分销权等重要的无形资产加以长期保护。最重要的是，要事先想清楚联盟的目的。人们经常把联盟比作婚姻，但一个成功的联盟不一定要长期存在下去。成功的标准不是时间的长短，而在于是否达到预定的目标。

　　收购和兼并

　　１９９３年９月底１０月初，宝安集团通过二级市场收集流通股的方式取得延中实业（今方正科技）第一大股东地位，这是发生在新中国证券市场的第一起公司购并案。从此，中国企业轰轰烈烈的购并风由此拉开。

　　波士顿公司的赛罗沃（ＭａｒｋＬ.Ｓｉｒｏｗｅｒ）博士指出，中国的购并额在过去５年里以每年７０％的速度增长，这使中国成为亚洲第三大购并市场。从１９９８年至２００１年，中国国内购并案发生了１，７１３起，金额为１，２５０亿元人民币；海外企业收购中国国内企业的交易有６６起，金额为６５亿元人民币。

　　　但令人担忧的是，就全球范围来看，在过去２０年里，６５％的购并是失败的，无法实现当初的承诺和实现购并企业的价值。赛罗沃博士指出，成功购并的关键有三点，１、策略：寻求建立可持续性的竞争优势；２、价格：避免超额支付过高的溢价；３、整合：要有高层管理人员的投入，严格执行整合策略。

　　　中国企业购并的挑战在于：公司的长远计划不明确，缺乏财务数据或会计标准而引发问题，缺乏整合程序的专业知识，所有权模式仍在变化等。此外，如何解决职工过多和如何留住人才这两个棘手问题一定要在整个过程的早期提出相应的解决方案。

　　　我们认为，中国企业未来的购并会有如下两个发展趋势：

　　　１、跨国购并会更频繁，将来不仅会有跨国公司收购中国国内企业，生机勃勃的中国企业也开始利用购并这一工具走向海外。比如，２００１年底，万向集团收购了美国汽配部件制造商ＵＡＩ（ＵｎｉｖｅｒｓａｌＡｕｔｏｍｏｔｉｖｅＩｎｄｕｓｔｒｉｅｓ）公司；浙江华立集团收购了飞利浦的ＣＤＭＡ移动通信部门。

　　　２、更多行业整合型的购并将在中国企业间发生。有远见的企业将主动利用购并这一手段整合整个行业。亚洲战略投资公司（ＡＳＩＭＣＯ）是这个趋势中的先行者。他们于１９９３年进入中国，收购整合啤酒和汽车零部件这两个高度分散的行业。啤酒行业的整合活动失败，但汽车零部件的整合初步成功，名列中国零部件行业的三甲。

　　　创新

　　　企业经营管理的核心是资源，如人、财、物等。“创新就是创造一种资源。”美国管理大师ＰｅｔｅｒＤｒｕｃｋｅｒ如是说。对于企业来说，创新这个概念很好理解，但操作起来并不容易，因为创新不是一个像生产流水线一样可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部门的努力，但又很难指定是某一个团队的事。此外，创新过程很多时候是无形的，很难去追踪、评估或发觉是哪里堵塞了。

　　　中欧国际工商学院教授ＪａｕｍｅＲｉｂｅｒａ建议，企业可以把创新活动和某些特定项目结合起来，这样就可以计划、考量和控制了。ＪａｕｍｅＲｉｂｅｒａ认为，最重要的是企业要建立一个鼓励创新的文化和系统，设立一个符合公司战略方向的创新项目筛选流程，培训员工使用创新工具如“脑力激荡（Ｂｒａｉｎｓｔｏｒｍｉｎｇ）”等，重视创新项目，以及提供足够资源（如高层领导的时间）来开发创新项目。

　　　ＪａｕｍｅＲｉｂｅｒａ提醒中国企业，现在正在逐渐步入知识经济，企业必须更重视创新人才，建立一个能加速学习、开发创新产品和流程的系统。企业内部必须要有这样一个正式的系统来不断审视、破坏现有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。正如管理大师ＴｏｍＰｅｔｅｒｓ所述，行政总裁（ＣＥＯ）必须要做摧毁总裁（ＣＤＯ）。

　　　业务流程重组

　　　“业务流程重组（ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，简称ＢＰＲ）”这一概念是美国管理专家ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ于１９９０年提出的。他的定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。这一理念的提出引发了美国各大公司的业务流程重组热潮。

　　　这一理念的引入对中国企业极具实践意义。中国传统的企业组织和活动都是条块职能式，如采购、财务、业务各管一块，在企业活动中是分开考虑的。例如，采购就是把采购价格压得越低越好，至于组织中其他活动，采购部门是不会关心的。导致的结果可能就是采购部门的绩效很高，但公司总体绩效却不高。ＢＰＲ运用系统思维原理，强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，提高对顾客和市场的反应速度。

　　　ＢＰＲ强调流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增值、减少无效或不增值的活动，并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动。因此，几乎中国所有的企业都有必要重新审视自己，进行业务流程重组。但中国的国情与国际企业不同，普华永道咨询公司郭绪达的建议是“总体规划、分步实施”，从局部的关键流程改造做起。郭绪达说，企业可以审视客户、企业、供应商三个群体中间的所有流程，根据企业的战略重点选择不同的切入点，目标就是更快更好地服务于顾客。比如，联想集团从企业与客户关系的管理切入，以客户为中心发展业务并重新设立组织结构，由以“产品群”划分的事业部制改组为“以客户为中心”的六大业务群组。

　　　信息技术改变管理

　　　在过去１０年，中国企业运用信息技术改变管理的历程基本可分为三个阶段：第一阶段是“自动化”：即运用信息技术部分或全部地取代以人工方式进行的活动和业务职能，促进生产、经营和管理过程的自动化，提高效率和降低成本，如会计电算化等。第二阶段是“合理化”：应用信息技术全面改造业务工作流程，整合企业资源，使企业的经营管理水平全面提高，ＥＲＰ（企业资源规划）系统就是这一阶段信息技术应用的典型代表。第三阶段是应用信息技术重塑企业的管理模式和经营理念，改变企业的产品或服务领域，创造出新的竞争优势和经济增长点，甚至改变企业本身的结构和性质。比如，招商银行是中国一家相对较小的股份制银行。该行从１９９８年起，逐步建立网络银行体系，成为国内第一家由中国人民银行批准开展在线服务的商业银行，有力突破了传统银行竞争中的地域限制。

　　　郭绪达指出，企业经营“以顾客为中心”这个根本原则不会变。在运用信息技术改变管理的进程中，一定要记住信息技术仅是一个工具，企业是否要选用，关键要看这项技术能否帮助企业更快更好地满足客户需求。

　　　此外，不能指望用技术方法解决非技术问题。比如，某企业每月的销售订单品种规格很多，但大多数订单的订货数量却很少；另一方面每周乃至每日又经常接到一些临时订单。因此，企业经常出现生产作业计划频繁调整、生产准备不及时、原材料利用率较低、库存量很高等问题。此时，该企业仅通过建立ＥＲＰ系统来解决这些问题是不可能的，或者说最多只能解决一些表面上的问题，因为造成这些问题的根本原因是企业的产品市场定位、产品结构、营销方式和客户关系管理。只有在企业应用ＥＲＰ之前，开展管理变革和实行ＢＰＲ解决这些问题，才能有效解决ＥＲＰ项目的需求，达到标本兼治的目的。

　　　品牌

　　　提起品牌，中国企业总是百感交集。过去１０年间，国内企业演绎了多少品牌浮沉的故事，如中央电视台广告标王“秦池”“爱多”，又如保健品明星“沈阳飞龙”“三株”，这些曾经名声显赫的品牌，如今安在？

　　　什么是品牌？管理教科书中说，品牌是一种特定的名称、术语、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售或某群消费者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区分开来。但我更愿意引用Ａｍａｚｏｎ公司创始人兼行政总裁ＪｅｆｆＢｅｚｏｓ先生的说法：“品牌就是指你与客户间的关系，说到底，起作用的不是你在广告或其他宣传中向他们许诺了什么，而是他们反馈了什么以及你又如何对此作出反应。对我们来说，口碑极其重要。简而言之，品牌就是人们私下里对你的评价。”

　　　从这个角度来看，海尔集团的品牌建设堪称可圈可点。海尔品牌的核心价值是“真诚”，品牌口号是“真诚到永远”，其星级服务、产品研发都是对这一理念的诠释和延展。因此，海尔的空调、冰箱、洗衣机等产品多次被列为消费者最喜欢的品牌之一。

　　　就中国企业的品牌建设而言，要补的一课是品牌战略规划。目前大多数中国家电企业面临着十分严重的品牌空心化危机。这是由于长时期缺乏品牌战略规划所导致的。品牌空心化的主要表现是：品牌单纯的符号化、有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度、品牌没有个性化的内涵、品牌与产品没有形成良性的互动关系、品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。

　　　品牌战略规划就是指一个品牌要有明显地区别与其他竞争对手的个性化品牌价值规划和清晰的发展途径。

　　　渠道建设

　　　对于企业来说，在地域辽阔、商业流通集成度很低的中国，渠道建设尤其是一个严峻的挑战。

　　　９０年代初，渠道是一个很简单的概念。以家电为例，当时中国的彩电供不应求，毛利率很高，有能力支持总代理、分销商、经销商、零售店这样一个庞大的分销体系，使厂商能很轻松地把货“铺”到各个终端。

　　　其弊端就是始终无法消除的区域市场冲突、价格混乱和信息反馈慢。随着市场竞争的激烈，部分家电企业开始渠道变革。比如，ＴＣＬ公司就是自建销售网络，在各地设立销售分公司，掌控终端。但由于自设销售分公司成本太高，在ＴＣＬ的销售网络鼎盛时期，营销人员达上万人，ＴＣＬ公司不得不于２０００年削减分公司规模。

　　　未来较为理想的渠道模式会是怎样的呢？谢祖墀认为，不能孤立地谈渠道建设，而要结合整个行业的发展趋势来考虑。比如家电业的竞争，一开始是产品的竞争，然后是渠道（终端）的竞争，接下来就是总成本的竞争，渠道成本也要列入控制范围。因此，企业需要把握好终端掌控力和渠道成本间的平衡。对于拥有强势品牌的企业来说，设立自身的销售服务公司，直接服务于终端，同时充分利用经销商的物流分拨能力和资金优势，让经销商承担“物流”和“结算”的责任，把他们变成“物流伙伴”和“资金伙伴”，分散渠道经营成本和风险，可能是一个不错的选择。

　　　当然，就渠道的组合而言，互联网销售、电话销售、或以展示和服务功能为主的专卖店（或特许加盟店）等，都会是主渠道的有力补充。

　　　顾客满意度

　　　自从９０年代中国市场进入买方市场以来，“顾客满意度”就大行其道，成了企业经营中最基本的战略。这一理念风行的经济环境与８０年代的欧美很相似。当时，绝大多数行业也已处于买方市场。如果不能使顾客满意，即使是“好商品”也会卖不出去。最早对这种经营环境变化作出系统反应的是斯堪的纳维亚航空公司，他们于１９８５年提出并实践了“服务与管理”的观点。他们的信念是，企业利润增加首先取决于服务的质量。这意味着企业自觉地把由生产率的竞争转换为服务质量的竞争。

　　　海尔公司无疑是这一战略的先行者和得益者。海尔率先在家电行业推出所有大件商品“免费送货上门”“无搬动服务”和“２４小时安装到位”等系列服务项目，并在１９９６年向社会推出“国际星级一条龙服务”，其核心内容是从产品的设计、制造到购买，从上门设计到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访６个环节的服务制度化、规范化。

　　　由于海尔在提供星级服务方面达到国际先进水平，１９９６年海尔集团获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。在２０００年全国消费服务信誉度调查结果中，海尔空调又以绝对领先得票数获得消费者满意度第一，奠定了海尔坚持打“价值战”不打“价格战”的基础。

　　　就未来的顾客满意度战略发展而言，谢祖墀认为除了提高产品（从设计到制造）的满意度和客户购买过程（ｂｉｌｌｉｎｇｔｏｏｒｄｅｒ）的满意度外，企业要更注重帮助客户在拓展“客户的客户”的能力方面下更多功夫。比如一个包装产品的厂商，它的客户是饮料制造商，包装厂商如果能为饮料制造商的运输和展示中的麻烦和问题考虑更多，主动提出超出客户期望的方案，无疑将大大提高客户的满意度。

　　　全面质量管理ｃ

　　　如果把追求“顾客满意度”作为企业的目标，那么实现这个目标的管理思想就是“全面质量管理（ＴｏｔａｌＱｕａｌｉｔｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，简称ＴＱＭ）”。虽然早在１９６１年美国通用电气（ＧｅｎｅｒａｌＥｌｅｃｔｒｉｃｓ）公司质量经理Ａ.Ｖ.Ｆｅｉｇｅｎｂａｕｍ就提出了“全面质量管理”。这一理念在中国真正产生影响却是近１０年的事。

　　　所谓全面质量管理就是“通过全体员工的参与，改进流程、产品、服务和公司文化，以达到生产百分之百合格的产品，实现客户满意，从而获取竞争优势和长期成功。”作为一种管理思想，全面质量管理并没有一套统一的工作模式，因各国、各企业情况不同，贯彻ＴＱＭ的方法和效果各不相同。就中国企业而言，主要是通过ＩＳＯ９０００的达标活动来实现质量的提高。ＩＳＯ９０００系列国际质量管理标准于１９８７年问世。这是ＴＱＭ发展到一定阶段的产物。ＩＳＯ９０００在许多方面反映了ＴＱＭ的思想，可以把它看作是ＴＱＭ的一部分。

　　　谢祖墀给很多企业提供过质量咨询服务。他认为，企业达到了ＩＳＯ９０００标准，并不意味着它成功实现了全面质量管理。因为ＩＳＯ９０００标准具有一致性，在一定时期内保持相对稳定，是企业质量管理的基本要求；而全面质量管理则始终不断地寻求改进的机会，是更高的要求。现在，很多中国企业还是把ＩＳＯ９０００标准当作申请的过程，虽然按照ＩＳＯ９０００标准操作，质量有很大提高，但企业的文化并未因此而改变，领导也并没有全身心地投入。而且，尤其需注意的是ＴＱＭ中所定义的质量是一个多维的概念，它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货，如何迅速响应顾客的投诉等都有关。因此，中国企业要真正贯彻全面质量管理，还有很长的路要走，需要在流程、技巧、技术支持、培训系统、企业价值观和文化等都做一个全面的改进。

　　　这１０大管理实践为中国企业实现卓越管理、打造全球竞争力无疑起到了十分关键的作用。中国领先企业的成功也为其他中国企业树立了良好的样板。不过，１０大管理实践不是治理企业百病的灵丹妙药。只有深切理解企业的问题，并有针对性地综合各种管理解决方案，企业才能永立不败之地。不管怎么说，掌握这１０大管理实践和影响中国企业未来发展的管理理念，将给你提供领先于他人的竞争工具。